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El rol que (pueden) juegan los Responsables de Formular la Política en la adopción de BIM

Raramente pasa una o dos semanas sin que oigamos hablar de una nueva iniciativa BIM en un país u otro. Está claro que el ritmo de adopción de BIM se ha acelerado considerablemente en los dos últimos años y la nueva oleada de implementación tiene por objetivo la Europa continental. Se detectan continuos esfuerzos en Alemania, Francia y España y entre los profesionales y asociaciones industriales empiezan a sonar los mismos gritos de guerra que oíamos anteriormente en US, UK, Australia, Singapur, Malasia, y más recientemente en Corea y Brasil.

 

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This episode is also available in the following Languages:

• English (original version): Episode 20: The role policy makers (can) play in BIM adoption (Jan 16,, 2015)
• Italian (external link): Lezione 20: Il ruolo che i politici giocano (o potrebbero giocare) nell’adozione del BIM (Dec 16, 2015)

The Spanish version continues below:

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Ya que los responsables de formular políticas [i] desean copiar a otros responsables o bien desarrollan sus propias guías BIM, protocolos y mandatos, creemos que puede ser beneficioso compartir la investigación de visión global que estamos llevando a cabo, con todos aquellos que estén interesados. En base a la colaboración vigente con el Dr Mohamad Kassem (Teesside University, UK), hemos investigado y estamos desarrollando una serie de Modelos de Macro Adopción destinados a transmitir información sobre las estrategias de difusión a escala de mercado BIM. Estos modelos reflejan nuestra investigación, iniciada a mediados de 2013, y están diseñados para ayudar a los responsables de formular políticas en la evaluación de los esfuerzos internacionales en la adopción de BIM y en el desarrollo de las iniciativas específicas de su propio país.

Uno de los modelos [i] que ya tenemos a punto para compartir es el Modelo de Acciones de Política (Fig.1). Se basa en una matriz que identifica tres actividades de implementación (comunicar, participar, supervisar) cruzadas con tres enfoques de implementación (pasivo, activo y asertivo) para generar nueve acciones de política:

Fig. 1. Modelo de Acciones de Política v1.4 (tamaño completo, versión actual)

Las tres actividades se detectan de forma sistemática en mercados donde hay un impulso descendente, con la intención de difundir las herramientas y flujos de trabajo BIM. Lo que varía es la intensidad con la que se llevan a cabo estas actividades y la combinación de tipos de actores interesados (p. e. gobiernos, asociaciones industriales, comunidades de prácticas) que realizan el esfuerzo de desarrollo de la política [ii]. Es decir, cada actividad (comunicar, practicar, supervisar) se puede abordar a tres niveles de intensidad (pasivo, activo o asertivo) que corresponden a las diferencias entre las actitudes culturales y dinámicas de poder de los distintos mercados. Los profesionales en un país (p.e. un país del SE asiático) pueden solicitar a su gobierno que opte por un enfoque asertivo, profesionales en otro país (p.e. US o Australia) pueden preferir un enfoque activo o incluso uno más pasivo.

 

	[1] PASIVO	[2] ACTIVO	[3] ASERTIVO
[A] COMUNICAR	Concienciar: el responsable informa a las partes interesadas sobre la importancia, beneficios y retos del sistema/proceso a través de comunicaciones formales e informales	Educar: el responsable genera guías informativas para educar a las partes interesadas en los entregables específicos, requisitos y flujos de trabajo del sistema/proceso	Prescribir: el responsable detalla el sistema/proceso a adoptar por las partes interesadas
[B] PRACTICAR	Fomentar: el responsable lleva a cabo talleres y eventos de networking para fomentar que las partes interesadas adopten el sistema/proceso	Incentivar: el responsable proporciona recompensas, incentivos financieros y un trato preferencial a las partes interesadas que adoptan el sistema/proceso	Aplicar: el responsable incluye (favorece) o excluye (penaliza) a las partes interesadas en función de la respectiva adopción del sistema / proceso
[C] SUPERVISAR	Observar: el responsable observa cómo (o si) han adoptado el sistema/proceso las partes interesadas	Trazar: el responsable inspecciona, traza y examina cómo/si las partes interesadas adoptan el sistema/proceso	Control: el responsable establece un desencadenante financiero, etapas de cumplimiento y normas obligatorias para el sistema/proceso prescrito

 

 Table 1. Matriz de Acciones de Política

Como se describe en la Tabla 1, los tres enfoques de política significan una intensificación de la implicación de los responsables para facilitar la adopción de BIM: desde un observador pasivo hasta un controlador más asertivo.

Estas acciones de política se presentan con poco detalle. Huelga decir que cada una de las nueve acciones todavía puede dividirse en tareas más pequeñas. Por ejemplo, la acción de incentivar [B2] se puede subdividir en varias tareas de incentivar: p.e., [B2.1] hacer un régimen fiscal favorable para la adopción de BIM, [B2.2] desarrollar una política de compras BIM, y [B2.3] introducir un fondo de innovación centrado en BIM.

El Modelo de Acciones de Política refleja una variedad de acciones que los responsables de formular políticas realizan (o pueden realizar) en cada mercado para facilitar la adopción de BIM. Es importante destacar que todos los enfoques son igualmente válidos. Sin embargo, es muy importante para los responsables seleccionar la combinación de acciones de política que mejor satisfaga las necesidades únicas de su mercado (Fig. 2).

Fig. 2. Gráfico muestra v1.1 de Patrones de Acción de Política (tamaño completo, versión actual)

El gráfico-muestra de Patrones de Acción Política (Figura 2) proporciona una comparación rápida de las acciones de difusión llevadas a cabo por responsables en diferentes mercados. Cada patrón representa las acciones de política llevadas (o que se pueden) a cabo por responsables. Por ejemplo, el patrón superior-izquierda representa un enfoque totalmente pasivo (Concienciar + Fomentar + Observar), mientras que el patrón inferior-derecha representa una mezcla de enfoques asertivos y activos (Prescribir + Incentivar + Trazar).

 

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Actualización de 17 Dec 2015: en el Canal de BIM Framework tienen a su disposición un video explicando el Modelo de Acciones de Política:

 

 

Tengan en cuenta que el Modelo de Acción de Política y otros modelos de Macro Adopción todavía se están perfeccionando. A mediados de 2015 (estimación) se proporcionará información más detallada, una vez que la investigación se publique formalmente. Hasta entonces, iremos presentando estos modelos y los primeros hallazgos en una serie de foros y medios de comunicación sociales. La primera presentación ya se ha realizado en Geo-BIM 2014 (20 de noviembre de 2014); la segunda será en European BIM Summit 2015 Barcelona (12 de febrero de 2015). Para próximas presentaciones adicionales y foros web, por favor suscríbase a BIMThinkspace.com (arriba-derecha) y sigan nuestras cuentas de Twitter (@KassemmMhm or @bsuccar). Gracias.

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[i] Policy’s maker = Responsable de formular la política

[ii] Otro modelo – el Modelo de Componentes de Macro Madurez – ya ha sido utilizado para guiar el desarrollo de las políticas BIM en Brasill. Por favor, consulte “Strategy for the diffusion of Building Information Modelling in Brazil, Experiences Exchange in BIM -Building Information Modelling” (Apoio aos Diálogos Setoriais UE-Brasil, Fase II). Descargar la Presentación (2.2Mb)

[iii] Esto se trata en el Modelo de Responsabilidades de Macro Difusión a publicar en una etapa posterior.

 

 

Acknowledgements

The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.

 

 

Difusión BIM Descendente, Ascentente o Radial

Cuando se habla sobre la difusión de BIM en una organización (micro) o en todo un mercado (macro), habitualmente emergen dos términos: descendente o ascendente.

La difusión DESCENDENTE (UP-BOTTOM) es cuando una autoridad ejerce una presión ordenando la adopción de una solución específica que percibe como favorable. Un buen ejemplo de una dinámica BIM macro descendente es el mandato BIM Nivel 2 de UK¹ y los hitos de balance de propuestas BIM de Singapur². A nivel micro, la difusión descendente sucede cuando la alta gerencia de una organización (independientemente de su tamaño y posición en la cadena de suministro) ordena la adopción de soluciones específicas. Mediante estas presiones – a veces coercitivas – las soluciones empiezan a difundirse a través de la cadena de mando y – si van acompañadas de educación e incentivos – se adoptan.

 

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The original English version of this article was first published as Episode 19: top-DOWN, bottom-UP and middle-OUT BIM diffusion (August 15, 2013). Article in Spanish continues below:

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La difusión ASCENDENTE (BOTTOM-UP) hace referencia a la adopción de tecnologías, procesos y políticas desde la raíz, sin un mandato coercitivo. A nivel macro, esto sucede cuando pequeñas organizaciones o aquellas que se encuentran al final de la cadena de mando/suministro adoptan una solución o concepto innovador; lentamente la solución se convierte en una práctica común; y gradualmente se difunde hacia lo alto de la cadena de suministro/mando (como en el caso de Australia). De igual manera, a nivel micro, la difusión ascendente se da cuando empleados de la parte baja de la cadena de mando introducen una solución innovadora y – con el paso del tiempo – esta solución se convierte en conocimiento y es entonces cuando los cargos medios y de gerencia la adoptan.

Aunque estas dos dinámicas sean fácilmente perceptibles, existe una tercera dinámica, oculta a simple vista: el patrón de difusión RADIAL (MIDDLE-OUT)

La difusión radial la aplican todas aquellas organizaciones o individuos situados en la zona intermedia de sus ámbitos, entre la zona ‘baja’ y la ‘alta’. A nivel micro de una organización, se da cuando los jefes de equipo, directores de departamento y gerentes de línea impulsan aquello que han adoptado personalmente, hacia arriba y abajo de la cadena de mando. A nivel macro de mercado, la dinámica radial se aplica cuando organizaciones de tamaño medio (respecto al mercado – p.e. grandes contratistas en US) influyen en la adopción de una solución por parte de organizaciones más pequeñas de la parte baja de la cadena de suministro. También influyen o impulsan de forma activa a que organizaciones mayores, asociaciones o autoridades de la parte alta de la cadena de suministro/mando adopten, o eventualmente estandaricen, sus soluciones.

Fig.1 Actualizado May 2015: este modelo se conoce como modelo de Dinámicas de Macro Difusión (ver última versión)

Las diferentes organizaciones y mercados muestran una dinámica más que otra debido a una serie de variables sociales³ o impulsadas por el mercado⁴. Sin embargo, las dinámicas de difusión descendente, ascendente y radial son complementarias e incluso, mutuamente inclusivas. Pensar que una dinámica puede ser mejor que las otras es erróneo. Si bien existen algunas evidencias que una dinámica descendente fomenta tasas de adopción en una organización o un mercado más rápidas, no hay pruebas – aparte del maquillaje BIM y el ruido en twitter - que ello implique una inyección sostenible de flujos y entregables BIM.

 

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Actualización de 26 Sep 2015: en el Canal de BIM Framework tienen a su disposición un video explicando Las Dinámicas de Difusión:

 

 

 

Piense sobre lo siguiente:

• ¿La adopción BIM en su organización es descendente, ascendente o radial?
• Desde su punto de vista, ¿cuál de las tres dinámicas es más efectiva a una escala macro?

 

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[1] El término ‘BIM Nivel 2’ o ‘Madurez Nivel 2’ que presenta el modelo de Bew-Richards (2008) realmente es un hito basado en el consenso para guiar y regular la adopción de BIM por etapas en la industria de Reino Unido. El uso del término ‘madurez’ es un poco desafortunado ya que estos niveles tienen una definición de balance (p.e. ¿a qué se refiere el Nivel 3?) y no se puede usar para medir/calificar la capacidad BIM de organizaciones.

[2] The Building and Construction Authority (BCA) tiene una serie de hitos de balance que cubren las propuestas BIM. Por ejemplo, establece Julio 2015 como hito para que los proyectos de arquitectura e ingeniería de nuevas construcciones > 5000m² se presenten en BIM de forma obligatoria

[3] Consulte Las presiones isomorfas (presiones coercitivas, miméticas y normativas) - investigación llevada a cabo por DiMaggio y Powell (1983), recientemente adaptada para BIM por Cao, Li and Wang (2014):

DiMaggio, P. J., and Powell, W. W. (1983). “The iron cage revisited: Institutional isomorphism and collective rationality in organizational fields.” Am. Sociol. Rev., 48(2), 147–160

Cao, D., Li, H. and Wang, G. (2014) 'Impacts of Isomorphic Pressures on BIM Adoption in Construction Projects', Journal of Construction Engineering and Management’ y Cao, D., Li, H. and Wang, G. (2014) 'Impacts of Isomorphic Pressures on BIM Adoption in Construction Projects', Journal of Construction Engineering and Management,(preview published July 8, 2014).

 [4] Las variables de mercado incluyen la oferta y demanda, los riesgos y recompensas, y una serie de presiones competitivas.

[5] Según Cooper y Zmud (1990), la adopción no es más que la segunda etapa de un proceso de difusión de seis etapas: iniciación, adopción, adaptación, aceptación, rutinización e infusión.

Cooper, R. B. and Zmud, R. W. (1990) 'Information Technology Implementation Research: A Technological Diffusion Approach', Management Science, 36(2), pp. 123-139.

 

 

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Acknowledgements

The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.

 

 

Comparación de la madurez BIM de los países

¿Cuál es el país líder mundial en la adopción de BIM? ¿Es Singapur, Reino Unido o EE.UU.? ¿Tal vez sea Australia o uno de los países escandinavos?

Para el profesional atareado, este tema es irrelevante... Es decir, ¿por qué nos importa qué país es BIM-maduro, madurando en BIM o BIM-bebé ^[1]? BIM no es un deporte nacional, y cualquier novedad que valga la pena en un país finalmente cruzará la frontera digital para llegar a los demás... ¿verdad ^[2]? Pero para los asesores de BIM, los investigadores y los responsables políticos, la identificación de la madurez BIM de los países en realidad es muy útil. Si se analiza correctamente, la madurez BIM de un país pone de relieve qué se ha logrado, qué falta, y qué se puede aprender de los demás.

 

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The original English version of this article was first published as Episode 18: Comparing the BIM Maturity of Countries (August 15, 2013). Article in Spanish continues below:

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Pero cómo se mide la madurez BIM de los países: ¿nos basamos en las opiniones personales de los personajes públicos que posicionan a su país como un líder BIM mundial?; ¿confiamos en las cifras de ventas de los desarrolladores de software que comparan las tasas de adopción entre países?; o ¿nos tragamos los gráficos de quesitos de las encuestas de impulso comercial del sector?

Estas preguntas - que deben responderse con un no ^[3], en realidad no ^[4] y tal vez ^[5] respectivamente – nos han animado, al Profesor Asociado Mohamad Kassem ^[6] y a mí, a invertir algunos esfuerzos de colaboración en la investigación de este tema. Aunque todavía queda mucho trabajo por hacer, hemos identificado dos series de indicadores a probar. La primera serie se centra en evaluar el tipo de conocimiento BIM publicado por diferentes países, mientras que la segunda evalúa la disponibilidad / tipo de educación BIM que se ofrece en cada país.

Para instigar una discusión con profesionales afines, presentaremos estos indicadores en varios foros del sector durante 2013 y 2014. Además, para invitar a la colaboración a otros investigadores (tanto de la industria como del sector académico), publicaremos un número de artículos académicos para aclarar los indicadores propuestos y permitir que otros los escudriñen / mejoren. El primer artículo que se publicará ^[7] se titula "Un enfoque propuesto para comparar la madurez BIM de los países". Cubrirá el primer conjunto de indicadores relacionados con tipos de conocimiento BIM - por favor lea su resumen a continuación o descargue el documento completo desde aquí:

Resumen: "los conceptos y herramientas BIM han proliferado en toda la industria de la construcción. Esto se evidencia en los resultados comparativos de las tasas de adopción de BIM reportados a través de una serie de encuestas de la industria. Sin embargo, estas encuestas suelen cubrir un pequeño número de actores de la industria; tienen por objeto establecer las tasas de adopción de las organizaciones en lugar de los mercados; y no están respaldadas por marcos teóricos para guiar la recolección y análisis de datos. Sobre la base de un marco teórico publicado, este documento propone tres indicadores para aumentar los datos de encuestas y ayudar a establecer la madurez general BIM de países. Estos indicadores se aplican a las publicaciones BIM notables (NBP) y evaluar su contenido de conocimientos BIM (BKC). NBP son documentos del sector públicamente disponibles destinados a facilitar la adopción de BIM; mientras que BKC son etiquetas especializadas (por ejemplo, informe, manual y contrato) que se utilizan para describir el contenido de NBP. Los tres indicadores - la disponibilidad de NBP, la distribución de contenidos de NBP, y la relevancia de NBP - se aplican en la evaluación de los entregables de conocimiento de los tres países - Estados Unidos, Reino Unido y Australia - elegidos por su similar cultura de construcción y su activo panorama BIM. A continuación el documento describe cómo estos indicadores complementarios pueden informar el desarrollo de políticas e identificar los vacíos de conocimiento en todo el mercado".

Para validar el primer conjunto de indicadores de madurez BIM, en breve vamos a empezar a recoger datos a través de la plataforma BIM Excellence. Si estás interesado en participar en esta investigación o sugerir nuevas métricas, por favor dejar un comentario más abajo o envíame un correo electrónico personal haciendo clic aquí

 

 

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[1] Términos adoptados del trabajo de Jayasena and Weddikkara (Assessing the BIM Maturity in a BIM Infant Industry PDF 232KB) quien argumenta que BIM Maturity Levels de Richard-Bew y BIM Maturity Stages de Succar no son adecuados para medir la madurez de países ‘BIM-bebé’. No estoy de acuerdo con esta apreciación pero dejaré el tema para otro post.

[2] En realidad no es cierto... Un aumento en la madurez BIM en una organización o país puede llevar al desarrollo de soluciones muy específicas para esa organización o país.

[3] Las opiniones de los personajes públicos (y los expertos en la materia) son valiosos hasta que se contradicen entre sí - que lo hacen!

[4] Las cifras de ventas no son una medida fiable de uso de software, debido a los intereses comerciales de las empresas de software y la proliferación de software pirata en algunos países.

[5] La fiabilidad de las encuestas de la industria depende de la metodología utilizada para recoger y analizar datos.

[6] Technology Futures Institute, Teesside University, Middleborough, UK email: [email protected]

[7] Se presentará un artículo en CIB W078 conference in Beijing (October 9-12, 2013). Un capítulo más extenso que abarca más países se publicará a principios de 2014 como parte de un libro de ASCE revisado por expertos.

 

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Acknowledgements

The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.

 

 

Comprender el maquillaje BIM

El maquillaje BIM ^[1] (BIMwash en inglés) es un término que describe una reivindicación desmesurada – y a veces engañosa – del uso o prestación de productos o servicios BIM. Una organización que lleva a cabo un maquillaje BIM generalmente se dedica a promover sus reivindicaciones de capacidad BIM injustificada a través de su equipo, página web, ofertas y/o material comercial. Como pasó con la etiqueta Verde, el maquillaje BIM está creciendo en el mercado como un valor atribuido a flujos de trabajo y herramientas BIM, y donde los clientes, cada vez más, piden modelos como parte de las propuestas de proyecto.

 

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The original English version of this article was first published as Episode 16: Understanding BIM Wash (June 6, 2011). Article in Spanish continues below:

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Algunas de las actividades de maquillaje BIM (maquillaje BIM, como término de nuevo cuño) pueden atribuirse a la confusión alrededor del término BIM en sí mismo, no intencionadas e incluso, en cierto grado, inofensivas. Sin embargo, otras actividades son intencionadamente engañosas. Esto es especialmente cierto para los numerosos intentos de venta de servicios BIM que no se han desarrollado todavía, o que no cumplen las expectativas de los clientes.

El maquillaje BIM no sólo es problemático para los clientes que contratan a proveedores de servicios (arquitectos, ingenieros, contratistas,…) falsamente considerados como expertos BIM, sino que también es problemático para los propios proveedores de servicios.

Para acabar de liarlo, los maquilladores BIM pueden causar un gran perjuicio a aquellos que han invertido mucho tiempo, dinero y esfuerzo en el desarrollo de sus capacidades BIM verdaderas y en perfeccionar sus entregables BIM.

Definición de maquillaje BIM

El término maquillaje BIM proviene del Encalado (o lavado de cara), “una pintura o revestimiento blanco, barato, de cal utilizado para dar rápidamente un aspecto limpio y uniforme a una amplia variedad de superficies”. Metafóricamente, encalar significa “disimular o encubrir vicios, crímenes o escándalos o exonerar a través de [...] la presentación sesgada de los datos” (Enciclopedia Británica, 2003) [traducción alternativa Lavar la cara significa “mejorar el aspecto de una cosa mediante arreglos superficiales” (Oxford Dictionaries)].

En esencia, el maquillaje BIM es el intento de esconder imperfecciones (incompetencia BIM) al mismo tiempo que se promueve una visión no ajustada de las capacidades o credenciales BIM de uno mismo. Usando una definición más mesurable, el maquillaje BIM es cuando:

Reivindicaciones BIM ^[2] > Competencia BIM ^[3]

Por tanto, el maquillaje BIM existe cuando las reivindicaciones BIM de un individuo, organización o equipo de proyecto son significativamente más altas que sus Competencias BIM reales para desarrollar aquellas reivindicaciones ^[4]. Esta fórmula significa que para medir con precisión el maquillaje BIM, antes debe comprenderse y medirse la Competencia BIM.

Comprender la competencia BIM

Como término, la Competencia BIM se refiere a un amplio conjunto de entregables BIM y a sus requerimientos respectivos. Ser Competente en BIM es una etiqueta que puede aplicarse a diferentes escalas: a individuos (arquitectos, ingenieros, Project managers, etc.), a organizaciones y a equipos de proyectos:

Un Individuo Competente en BIM es alguien que tiene una habilidad, conocimiento y experiencia en BIM adecuada. Un ingeniero competente en BIM (por ejemplo) no sólo generará un modelo 3D rico en datos usando Revit, DP o Tekla, sino que además lo puede hacer en plazo y de acuerdo con un estándar de entrega alto.

Una Organización Competente en BIM ^[5] es aquella que presta conscientemente (no la que puede prestar ^[6]) un conjunto de productos y servicios BIM de alta calidad. No sólo alberga a los individuos Competentes en BIM necesarios sino que los rodea con los sistemas adecuados, las normas y el debido apoyo.

Un Equipo de proyecto Competente en BIM es un grupo de organizaciones las cuales – además de ser competentes individualmente – han obtenido (fíjense en el uso del tiempo en pasado) la experiencia necesaria para prestar de forma conjunta un conjunto de servicios/productos BIM usando normas comunes, sistemas colaborativos y flujos de trabajo optimizados.

Usando el escalado de organizaciones anterior, vamos a examinar de forma resumida como habitualmente toman cuerpo las Reivindicaciones BIM injustificadas o maquillaje BIM

Maquillaje BIM de individuos

Las reivindicaciones de Competencia BIM injustificadas de los individuos son frecuentes en la fase de contratación. Las personas que buscan empleo en las organizaciones que requieren algún tipo de Competencia BIM - pueden afirmar que tienen excelentes 'habilidades' BIM o experiencia BIM significativa. Estas afirmaciones se encuentran en los currículums presentados, promovidos por las agencias de contratación, o se oyen hasta la saciedad en los confines de las salas de entrevistas. Entonces, tales afirmaciones pueden llegar a ser verdaderas o – en la mayoría de las ocasiones – estar llenas de adornos e inexactitudes. Aquellos líderes de proyectos que reciben finalmente el maquillaje BIM pueden testificar cómo un individuo - después de afirmar durante el proceso de contratación que él / ella domina BIM - resultó ser ineficaz e incluso ralentizó a todo el equipo durante una fase de entrega crítica ^[7]

Maquillaje BIM de la organización

Las organizaciones – y por extensión, Equipos de Proyecto ^[8] pueden reivindicar la Competencia BIM específica con la esperanza de ganar/satisfacer a clientes o asegurar nuevos socios o proyectos. Estas reivindicaciones son frecuentes en el material comercial (páginas web, presentaciones, declaraciones de capacidad, etc.) y dentro de presentaciones de proyectos especialmente donde el término "BIM" ha sido vagamente insertado por un cliente importante en una solicitud de oferta o similar. En innumerables ocasiones, organizaciones que han promovido su “Liderazgo BIM” o “Capacidad BIM” superior han demostrado carecer de las estructuras básicas para entregar un producto ^[9] BIM o prestar un servicio ^[10] de una calidad razonable.

Otros perpetradores de maquillaje BIM

Además de los Proveedores de Servicios ^[11] – los típicos culpables, el maquillaje BIM lo practican ^[12]:

• Desarrolladores de software y sus distribuidores que exageran los beneficios de las herramientas específicas o afirman que sus productos son “una solución integral”
• Clientes/propietarios que piden un producto/servicio BIM que no pueden entender o – si se los entregan – no tienen capacidad interna para usarlo adecuadamente o mantenerlo
• Maquillaje BIM de consultores y asesores que exageran los efectos de sus servicios en el proceso de implementación BIM.

 

Los cuatro niveles del maquillaje BIM

No todo el maquillaje BIM tiene la misma intensidad. Las formas leves de reivindicaciones BIM injustificadas pueden ser inofensivas en cierto grado, mientras que otras pueden ser maliciosas y gravemente perjudiciales. Para ayudar a combatir el maquillaje BIM, es útil identificar sus cuatro niveles diferentes ^[13]:

NIVEL 1: CONFUSIÓN o Maquillaje BIM no intencionado

Esto ocurre cuando no se comprenden los procesos y protocolos BIM o son percibidos como similares a los de CAD. Es cuando los intercambios del modelo básico se confunden con la colaboración basada en el modelo. Es cuando un Modelo Servidor se confunde con un Servidor de Archivos o un Sistema de Gestión de Documentos.

Los que todavía no han comprendido las implicaciones multi-capa de los conceptos BIM inadvertidamente pueden llevar a confusión a sus clientes, a ellos mismos y / o a sus socios del proyecto (ver Figura 1 a continuación):

 

   

Fig. 1. Maquillaje BIM nivel 1, confundir X por Y

 

NIVEL 2: INEXPERIENCIA o Maquillaje BIM de bajo nivel

El maquillaje BIM causado por la falta de experiencia se manifiesta cuando no se reconoce el vínculo entre un entregable BIM y sus requisitos, o cuando sólo se comprenden algunos entregables BIM (la fruta madura) y sus requisitos. Es cuando las prestaciones básicas BIM (como planos coordinados o detección de conflictos basada en modelos) se promueven como innovaciones de vanguardia.

Para los inexpertos, BIM es similar a un iceberg - sólo ven un pequeño número de requisitos/entregables BIM mientras que la mayoría permanecen ocultos debajo de la superficie (ver Fig. 2). Esta falta de experiencia, en manos de un departamento de marketing prematuramente entusiasta, puede generar Maquillaje BIM significativo.

 

Fig. 2. Maquillaje BIM Nivel 2, ver ALGO y olvidar MUCHO

 

NIVEL 3: EXAGERACIÓN o Maquillaje BIM de nivel medio

Es cuando se tienen Competencias BIM reales pero se fomentan mucho más allá de su nivel real de forma intencionada. Es similar a contar una historia real añadiéndole varios efectos especiales de Hollywood (Fig. 3).

Un ejemplo de exageración es cuando un despacho nacional reivindica (a través de su declaración de capacidad de BIM, página web o blog) competencias BIM sustanciosas que sólo se han logrado parcialmente por un equipo local en unos cuantos proyectos.

  

Fig. 3. Maquillaje BIM nivel 3, exagerar las cosas

 

NIVEL 4: ILUSIÓN o Maquillaje BIM grave

Es cuando la historia de la Competencia BIM se eleva a pura ficción. Es similar al argumento de película de Bollywood - todo es canción y baile, colorida y posiblemente divertida - pero la historia real nunca fue, y nunca podrá ser, verdad! Es cuando un proveedor de servicios pre-BIM se presenta como altamente competente BIM, para tener éxito en las ofertas, y garantiza un gran proyecto encargado en BIM ^[14]. Bajo la ilusión del maquillaje BIM, la verdadera capacidad y la incompetencia grave no se distinguen.

Fig. 4. Maquillaje BIM Nivel 4, fomentar lo que no existe

Conclusión

Se espera que el maquillaje BIM – como ya pasó con la etiqueta Verde ^[15] (Greenwash en inglés) – prolifere en el mercado. Es debido fundamentalmente a un aumento explosivo de grandes clientes que solicitan prestaciones basadas en BIM. Al no existir una evaluación / certificación independiente, el maquillaje BIM distorsiona el mercado de la construcción, haciendo que no se pueda distinguir entre los que hacen 'declaraciones de capacidad BIM creativas' y los que tienen la competencia BIM ganada a pulso. Por tanto, el primer paso importante para detectar el maquillaje BIM es comprenderlo. En un futuro episodio BIM, describiré algunos enfoques para combatir y - a la larga - neutralizar el maquillaje BIM.

 

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[1] Esta entrada de blog es una extensión de la nota maquillaje BIM distribuida durante RTC Australia, 2011. El tema se tratará en dos o tres entradas en función de las respuestas recibidas.

[2] La reivindicación BIM es lo que un individuo, organización o equipo de proyecto opta por identificar públicamente como su grado de competencia BIM.

[3] La Competencia BIM es un término que combina la capacidad y la madurez BIM. La Competencia BIM se puede aplicar a los individuos, las organizaciones y los equipos de proyecto. Esto se explicará más adelante.

[4] Si La reivindicación BIM < Competencia BIM, se pierde una oportunidad de mercado!

[5] Esto también se aplica a las unidades organizativas y grupos - subconjuntos más pequeños dentro de una Organización.

[6] Hay una diferencia importante entre las organizaciones Competentes y Preparadas en BIM. Las organizaciones preparadas en BIM son los que tienen la capacidad de entregar un producto/ servicio BIM de alta calidad, pero aún no han adquirido la experiencia necesaria.

[7] Si bien las reivindicaciones BIM individuales son bastante fáciles de detectar, siempre que el reclutador / entrevistador sea Competente en BIM, todavía es común que las organizaciones no evalúen la Competencia BIM de sus incorporaciones de forma tan rigurosa como deberían.

[8] Ejemplo: dos o más organizaciones que presenten una oferta de proyecto o concurso conjuntamente.

[9] Criterios de muestreo: un modelo basado en objetos bien coordinado, libre de errores de modelado, construible, con información necesaria abundante, modelado con el nivel de detalle adecuado, optimizado en tamaño / rendimiento, basado en una estructura de denominación coherente / estándar, etc.…

[10] Criterios de muestreo: un plan de ejecución BIM bien estructurado, facilitado por funcionarios de alto nivel con conocimientos, muy conscientes de las fortalezas / limitaciones de BIM dentro de las normas aplicables y compromisos contractuales, etc…

[11] Un Proveedor de Servicios AEC hace referencia a aquellos que ofrecen sus servicios de diseño y construcción a clientes: arquitectos, ingenieros, contratistas, Project Managers, etc…

[12] He dejado intencionalmente un grupo internacional que promueve su enfoque BIM de forma activa, como la solución a casi todas las dolencias la industria... ¿Puede identificar ese grupo?

[13] Los niveles de maquillaje BIM se utilizan como una métrica de madurez de la capacidad mientras que los tipos de maquillaje BIM se emplean para describir una mezcla de comportamientos de maquillaje BIM.

[14] Es un caso real.

[15] La etiqueta Verde es una reivindicación injustificada de credenciales medioambientales.

 

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Acknowledgements

The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.

 

 

El índice de madurez BIM

Después de haber presentado las diferencias básicas entre Capacidad BIM y Madurez BIM en el Episodio 11 y de haber tratado brevemente sobre los muchos y relevantes modelos de madurez en el Episodio 12 (aún no traducido), este post introduce una nueva herramienta especializada para medir el desempeño BIM: el Índice de Madurez BIM (BIMMI).

 

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The original English version of this article was first published as Episode 13: The BIM Maturity Index (December 18, 2009). Article in Spanish continues below:

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Como recordatorio, la Capacidad BIM es la aptitud básica para realizar una tarea o prestar un servicio / producto BIM. Las etapas de Capacidad BIM (o Etapas BIM) definen los requisitos BIM mínimos – los principales hitos que un equipo o una organización debe alcanzar durante la implementación de las tecnologías y los conceptos BIM (ver figura 1). Es importante contar con un patrón de medida para establecer la capacidad BIM, porque permite una evaluación rápida aunque ajustada de la aptitud de una organización para prestar servicios BIM. Por ejemplo, usando la Capacidad como una métrica, podemos afirmar con seguridad que una organización en la Etapa 3 es capaz de prestar más servicios BIM a un cliente o a un socio de proyecto que una organización en la Etapa 1 o en la 2:

Figura 1. Las Tres Etapas de Capacidad BIM (última versión, 2010) 

Sin embargo, como las Etapas de Capacidad BIM se establecen cuando se cumplen unos requisitos mínimos, no pueden evaluar las capacidades (o la falta de ellas) más allá de estos requisitos mínimos. Por ejemplo, usando la métrica de Capacidad, se considera que dos organizaciones que usan Tekla principalmente para generar detalles de estructura metálica basados en el modelo, están en la Etapa BIM 1. Es una pequeña información útil, porque distingue a estas dos organizaciones de todas aquellas que todavía utilizan CAD, pero nos dice muy poco sobre su rapidez de ejecución, riqueza de datos o calidad de modelado. De hecho, las dos organizaciones pueden tener muchos años de experiencia de diferencia sin que la escala de Capacidad pueda detectarlo. Es por esto que se necesita otra métrica (Madurez) para evaluar e informar de las variaciones significativas en la ejecución de servicios y sus causas subyacentes.

El término ‘Madurez BIM’ se refiere a la calidad, a la “repetibilidad” y a los niveles de excelencia de los servicios BIM. En otras palabras, la Madurez BIM es la aptitud más avanzada para sobresalir en la realización de una tarea o prestación de un servicio / ejecución de un producto BIM. Si no se miden estas cualidades, no hay manera de diferenciar entre las aptitudes ‘reales’ para prestar servicios BIM y los BIM de pandereta más clamorosos.

Para abordar este tema, se desarrolló el Índice de Madurez BIM [1] (BIMMI), investigando y después integrando varios modelos de madurez de distintos sectores industriales [2]. El BIMMI es similar a muchos otros Modelos de Madurez de Capacidad (CMM) analizados en el Episodio 11, pero refleja las características específicas de tecnologías, procesos y políticas BIM.

El BIMMI tiene cinco Niveles de Madurez distintos: (a) Inicial / Ad–hoc, (b) Definido, (c)  Gestionado, (d) Integrado y (e) Optimizado. En general, la progresión desde los niveles más bajos de Madurez BIM a los niveles más altos indica (i) un mejor control a través de minimizar las variaciones entre objetivos y resultados reales, (ii) unas mejores predictibilidad y previsión al reducir la variabilidad de competencia, rendimiento y costes y (iii) mayor eficacia en la consecución de los objetivos definidos y en el establecimiento de unos nuevos más ambiciosos [3 y 4]. La Figura 2 siguiente resume visualmente los cinco Niveles de Madurez o “mesetas evolutivas” [5] seguida de una breve descripción de cada nivel:

Figura 2. Los Cinco Niveles de Madurez (representados en la Etapa BIM 1)

Nivel a de Madurez (Inicial o Ad-hoc): la implementación del BIM se caracteriza por la ausencia de una estrategia global y por una escasez significativa de procesos y políticas definidas. Se han instalado herramientas BIM de una forma no sistemática y sin las investigaciones y preparaciones previas adecuadas. La adopción del BIM se logra parcialmente gracias a los heroicos esfuerzos de campeones individuales – un proceso que adolece del apoyo activo y consciente de los cargos intermedios y directivos. La capacidad de colaboración (si se logra) suele ser incompatible con la de los socios de proyecto, y se da sin, o casi sin, guías de procesos predefinidas, estándares o protocolos de intercambio. No hay una distribución formal de funciones y responsabilidades de las partes interesadas.

Nivel b de Madurez (Definido): la implementación del BIM es impulsada por la visión global de la alta dirección. La mayoría de los procesos y las políticas están bien documentadas, se reconoce las innovaciones del proceso y se identifica las oportunidades de negocio derivadas de BIM, pero aún no se explotan. El heroísmo BIM comienza a perder importancia a medida que aumenta la competencia; la productividad del personal sigue siendo impredecible. Se dispone de directrices básicas BIM, incluyendo manuales de capacitación, guías de flujo de trabajo y las normas de entrega BIM. Los requisitos de formación están bien definidos y, por lo general, se proporcionan sólo cuando es necesario. La colaboración con los socios del proyecto manifiesta signos de mutua confianza / respeto entre los participantes y sigue las guías de procesos predefinidos, normas y protocolos de intercambio. Se distribuye las responsabilidades y se mitiga los riesgos a través de medios contractuales.

Nivel c de Madurez (Gestionado): La visión de la implementación BIM se comunica y es entendida por la mayoría del personal. La estrategia de implementación BIM se combina con planes de acción detallados y sistemas de seguimiento. BIM es reconocido como una serie de cambios en la tecnología, los procesos y las políticas que deben ser gestionados sin obstaculizar la innovación. Se reconoce las oportunidades de negocios que surgen de BIM y se utilizan en las actividades de marketing. Se institucionaliza los roles BIM y los objetivos de desempeño son alcanzados de manera más consistente. Se adopta especificaciones de producto / servicio similares a las Especificaciones de Progresión del Modelo de AIA [6] o a los niveles de información de BIPS [7]. El modelado, la representación 2D, la cuantificación, las especificaciones y las propiedades analíticas de los modelos 3D son gestionadas a través de estándares detallados y de planes de calidad. Las responsabilidades, los riesgos y las recompensas de la colaboración se clarifican en las alianzas temporales de proyecto o en acuerdos a largo plazo.

Nivel d de Madurez (Integrado): la implementación BIM, sus requisitos y la innovación de procesos / productos están integrados en los canales organizativos, estratégicos, de gestión y de comunicación. Las oportunidades de negocios que surgen de BIM son parte de la ventaja competitiva del equipo, organización o equipo de proyecto, y se utilizan para atraer y mantener a los clientes. La selección e instalación de software se basan en objetivos estratégicos, no sólo en necesidades operacionales. A lo largo del proyecto, los entregables del modelo están bien sincronizados y estrechamente integrados en los procesos de la organización. El conocimiento se integra en los sistemas de la organización; el conocimiento almacenado es accesible y fácilmente recuperable [8]. Los roles BIM y los objetivos de competencia están imbuidos en la organización. La productividad es ahora consistente y predecible. Las normas BIM y las referencias de desempeño se incorporan a los sistemas de gestión de calidad y de mejora de rendimiento. La colaboración incluye a los cargos intermedios y se caracteriza por la implicación de los participantes principales en las fases iniciales del ciclo de vida del proyecto.

Nivel e de Madurez (Optimizada): Los participantes en la organización y en el proyecto han interiorizado la visión BIM y la están logrando de forma activa [9]. La estrategia de implementación BIM y sus efectos en los modelos de organización se revisan y realinean con las otras estrategias continuamente. Si se requiere introducir modificaciones en los procesos o en las políticas, dichas modificaciones son implementadas de forma proactiva. Se persigue soluciones innovadoras de productos / procesos y oportunidades de negocio y se plasman de forma inexorable. La selección / uso de herramientas de software se revisa continuamente para mejorar la productividad y alinearse con los objetivos estratégicos. Los entregables del modelado se revisan / optimizan periódicamente  para beneficiarse de nuevas funcionalidades del software y de sus extensiones disponibles. La optimización de los datos integrados, de los procesos y de los canales de comunicación es inexorable. Las responsabilidades, los riesgos y las recompensas de la colaboración son revisadas y  se realinean continuamente. Los modelos contractuales se modifican para alcanzar mejores prácticas y un mayor valor para todas las partes interesadas. Los objetivos de referencia son revisados de forma repetitiva para asegurar la mayor calidad posible en los procesos, productos y servicios.

En un próximo post, aclararé las competencias BIM anteriormente detalladas, medidas con las herramientas de Capacidad y Madurez. Por ahora, les facilitaré una muestra de un informe de Evaluación de Desempeño BIM, generado usando ambas métricas. Tengan en cuenta que la evaluación siguiente (a pesar de que se basa en mi trabajo de consultoría), se ha alterado de forma significativa para evitar la identificación de la organización evaluada. También he eliminado los Logros del Desempeño me he centrado en los Retos del Desempeño (los fracasos beneficiosos) y he añadido notas explicativas (entre corchetes).

Muestra de Evaluación de Desempeño – Resumen ejecutivo

“una vez concluida una evaluación preliminar de [nombre de la organización], el desempeño BIM global de la organización se ha establecido provisionalmente en 1a [Etapa de Capacidad 1, Nivel de madurez a] pendiente de la prestación de [artefactos específicos]...

La [nombre de la organización] ha sido situada en una Etapa de Capacidad 1 […porque] ha utilizado de forma activa [nombre la herramienta de software BIM] para generar [X número de proyectos] durante los últimos [Y meses/años] con un [ratio de uso Z%]… [otras métricas] ninguno de estos proyectos fue colaborativo excepto [nombre de la prueba piloto]…

La [nombre de la organización] ha sido situada en un Nivel de Madurez a en base a [un sistema específico de medición de Madurez]… Los Logros de Desempeño BIM se han detallado en [nombre del documento] mientras que los Retos de Desempeño BIM se han detallado en [nombre del documento]… a continuación se resumen esos Retos de Desempeño [agrupados en los tres tipos principales de Competencias BIM].

Tecnología: “El uso de aplicaciones de software no está controlado ni regulado [se usan herramientas de software diferentes a pesar que generan entregables similares]. El número de licencias de software no está en consonancia con los requisitos del personal. Los modelos 3D se utilizan principalmente como base para generar sólo planos 2D precisos [la riqueza de datos dentro del modelo no se está explotando]. El uso y el almacenamiento de datos no están bien definidos. Las especificaciones del Hardware generalmente son adecuadas pero no son uniformes. Algunos equipos están muy por debajo de las capacidades confirmadas del personal y de los entregables BIM esperados [la sustitución de equipos y las actualizaciones se tratan como aspectos de coste – pospuestos lo máximo posible y comprometidos sólo cuando es inevitable]. En relación a las Redes, las soluciones adoptadas actualmente no están bien integradas en los flujos de trabajo [las personas y equipos usan cualquier herramienta que tengan a mano para comunicar y compartir archivos]. Si bien hay una Intranet con una sección dedicada a BIM, el contenido es principalmente estático y no se adapta bien a la recogida, almacenamiento y uso compartido del conocimiento [muy poco personal tiene derechos administrativos (o motivación) para subir información a la Intranet].

Proceso: Los directivos seniors / gerentes tienen visiones diversas sobre BIM y su aplicación se lleva a cabo sin una estrategia global coherente [como es típico en este nivel de madurez, BIM se trata como una corriente tecnológica, teniendo en cuenta mínimamente sus implicaciones en los procesos y en la política]. La resistencia al cambio es evidente entre el personal [y, posiblemente, muy extendida entre los mandos intermedios]. El entorno de trabajo no se identifica como un factor para aumentar la satisfacción / motivación del personal [considerado como no catalizador de la productividad - pensar en el ruido, el deslumbramiento y la ergonomía]. Si bien se considera que el conocimiento es un activo de la organización, en la mayoría de los casos el personal lo comparte de una manera informal [a través de consejos orales, y de técnicas y lecciones aprendidas].

Las oportunidades de negocio que surgen del BIM no son bien identificadas. Los objetos BIM [componentes, piezas o familias] no están siempre disponibles en cantidad o calidad adecuadas. Los entregables del modelo 3D [como productos BIM] presentan niveles de detalle demasiado altos, demasiado bajos o inconsistentes. En el momento de esta evaluación, parece que se da más importancia a la calidad [visual] de las representaciones 2D que a la precisión del modelo 3D [además, los productos y servicios ofrecidos por la organización representan una parte de las capacidades inherentes a las herramientas de software empleado]. No hay controles [globales] de calidad de modelado o procedimientos de auditoría formales.

Los proyectos BIM se llevan a cabo utilizando prácticas no documentadas y por lo tanto inconsistentes [no hay protocolos de inicio o de cierre de proyecto]. Los niveles de competencia del personal no son monitorizados por la dirección [y por lo tanto les son desconocidos], los roles BIM necesitan aclaración [actualmente son ambiguos] y las estructuras de equipo son anteriores a BIM. La formación del personal no está bien estructurada y los flujos de trabajo son bien comprendidos [en un caso, no se inició al personal en los procesos BIM de forma sistemática; en otro, estaban confundidos sobre los flujos de trabajo y sobre "a quién acudir” en busca de asistencia técnica y de procedimiento].

El rendimiento es impredecible [la dirección no puede predecir la duración de los proyectos BIM ni los costes de mano de obra] y la productividad parece depender todavía de los esfuerzos de los campeones de los equipos. Se ha detectado una mentalidad de ‘atajos’ [evitando o rodeando el sistema]. El rendimiento puede que sea inconsistente ya que ni está monitorizado ni informado de manera sistemática [como es típico en este Nivel de Madurez, la organización tenía islas de productividad BIM concentrada, separadas por mares de inactividad / confusión BIM].

Política: La organización no documenta todavía sus estándares o flujos de trabajo BIM con detalle. No hay controles de calidad institucionalizados para modelos 3D o representaciones 2D. Las políticas de formación no están documentadas [los protocolos de formación actuales están desfasados] y no se facilitan medios auxiliares de formación para el personal [DVD de formación o similares]. Contractualmente, no hay una política de identificación o mitigación de riesgos específicos BIM.

El resumen de la evaluación anterior puede que no proporcione una imagen brillante de una organización que aspira a habilitarse en BIM. Sin embargo, esta lista de retos (mordaz y reveladora como es) ayudará a la dirección de la organización a identificar donde necesita invertir tiempo y energía para mejorar su rendimiento BIM.

En resumen, la comprensión de la Capacidad, de la Madurez y de cómo utilizar los dos indicadores para evaluar las Competencias BIM puede ayudar a los agentes del sector de la construcción a determinar sus niveles globales de Desempeño BIM. Una vez realizadas las evaluaciones de desempeño, las mejoras en el rendimiento aparecerán pronto.

 

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[1] He optado por usar el término Índice de Madurez BIM en lugar de Modelo para evitar confusiones

[2] Succar, B. (2009) Building Information Modelling Maturity Matrix. IN Underwood, J. &Isikdag, U. (Eds.) Handbook of Research on Building Information Modelling and Construction Informatics: Concepts and Technologies, Information Science Reference, IGI Publishing.

[3] Lockamy III, A., & McCormack, K. (2004).The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. Supply Chain Management: An International Journal, 9(4); pages 272-278

[4] McCormack, K., Ladeira, M. B., & Oliveira, M. P. V. d. (2008), Supply chain maturity and performance in Brazil. Supply Chain Management: An International Journal, 13(4; pages 272-282

[5] SEI. (2008). People Capability Maturity Model - Version 2, Software Engineering Institute / Carnegie Melon. Retrieved October 11, 2008, 2008, from http://www.sei.cmu.edu/cmm-p/version2/index.html

[6] Consultar 2008 AIA California Council, Model Progression Specifications (http://bit.ly/AIAMPS 70KB PDF document)

[7] Consultar  2008 Danish Government’s BIPS, Digital Construction 3D Working Method http://bit.ly/BIPS3D 2.2MB PDF)

[8] Consultar los 4 niveles de retención de conocimiento en  Arif, M. et al. (2009), Measuring knowledge retention: a case study of a construction consultancy in the UAE. Engineering, Construction and Architectural Management, 16(1); pages 92-108.

[9] Nightingale, D.J. and J.H. Mize (2002), Development of a Lean Enterprise Transformation Maturity Model. Information Knowledge Systems Management, 3(1): p. 15.

[10] En el episodio 12 [Nota 2] se facilita una definición de Competencias BIM. También pueden usar el buscador del bloc para localizarla.

 

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Acknowledgements

The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.

 

 

La diferencia entre Capacidad BIM y Madurez BIM

La historia

Empezaremos contando una breve historia. Había una vez dos organizaciones de arquitectura e ingeniería que decidieron adoptar BIM. Ambas organizaciones eran de tamaño medio, operaban en el mismo mercado y tenían los mismos departamentos. Las dos eran capaces de abordar grandes proyectos de diseño y construcción de presupuesto superior a $200m, en el sector de la Sanidad. Y hasta aquí las similitudes.

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The original English version of this article was first published as Episode 11: The Difference Between BIM Capability and BIM Maturity (June 3, 2009). Article in Spanish continues below:

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La organización Amarilladecidió invertir una cantidad sustancial de energía y dinero en adquirir software basado en objetos (como Revit®, Tekla® o Vico®). Esta decisión se tomó después de que un grupo del personal, entusiastas y expertos en tecnologías, convenció a la dirección para realizar una prueba con BIM. Entonces, estos “campeones” organizaron y siguieron los necesarios cursos de formación, tal como les habían recomendado sus suministradores de software BIM, y complementaron su aprendizaje tamizándolo a través de incontables fórums online. Después de unos cuantos meses, de varios contratiempos y de un par de proyectos piloto exitosos, ese grupo de individuos –considerados ahora como unos superhéroes por algunos de sus compañeros y como locos de los ordenadores por otros - estaban dispuestos a implementar en la organización lo que habían aprendido. En los puestos de trabajo se generaron nuevos componentes BIM y nuevas normas / procesos comenzaron a substituir lentamente a las prácticas CAD existentes. La dirección, ahora entusiasmada por las posibilidades comerciales de las nuevas prestaciones, instruyó al equipo de marketing para introducir imágenes y referencias BIM en la web corporativa  de la organización Amarilla y para informar a los clientes potenciales sobre sus nuevas habilidades.

La organización Azul invirtió un tiempo y una energía considerables en la investigación, el desarrollo y, a continuación, en la aplicación gradual de una estrategia general de BIM, planes de formación a medida, estándares de modelado y protocolos de flujo de trabajo. Se buscó ayuda interna y externa para comunicar, formar y educar al equipo [1] sobre tecnologías y procesos BIM. La dirección, liderando este esfuerzo de implementación desde el primer día, consiguió tener a todo el equipo entusiasmado e implicado en el desarrollo de productos y procesos BIM. Se realizaron evaluaciones internas de forma continua para asegurar que su productividad BIM era suficientemente estable y que podían ofrecer modelos y planos de alta calidad de forma predecible y uniforme. Convencidos de que BIM es la única manera de prestar servicios de forma eficiente, autorizaron a su personal de marketing a introducir imágenes y referencias BIM en la web corporativa de la organización Azul y a informar a los clientes potenciales sobre sus nuevas habilidades.

Fin de la historia...

Desde el punto de vista de un espectador (un cliente, por ejemplo) ambas organizaciones parecen igualmente cualificadas, y capaces de asumir compromisos BIM... Pero no lo están – ni mucho menos. Esas dos organizaciones ponen de manifiesto un problema significativo en la diferenciación entre Capacidad BIM – la aptitud para generar prestaciones y servicios BIM – y Madurez BIM - el grado, la profundidad, la calidad, la previsibilidad y la repetición de estas  prestaciones y servicios BIM.

Vamos a echar otro vistazo a las organizaciones anteriores usando dos enfoques diferentes:

#	Organización Amarilla	Organización Azul
1	Usa herramientas informáticas basadas en objetos	También utiliza herramientas informáticas basadas en objetos
2	Pueden colaborar internamente usando modelos multidisciplinares basados en objetos	Lo mismo que la otra...
3	Pueden ejecutar al menos un gran Proyecto BIM de presupuesto de construcción superior a $200m.	Lo mismo que la otra...
4	Tiene experiencia en el sector de la Sanidad	Lo mismo que la otra...
5	...	...
Conclusión rápida: las organizaciones Amarilla y Azul tienen Capacidades BIM muy similares

Tabla 1. Comparación de las dos organizaciones desde el punto de vista  de su Capacidad BIM

 

#	Organización Amarilla	Organización Azul
1	Aproximación BIM inicial de abajo a arriba	Aproximación BIM inicial de arriba a abajo
2	Implementación liderada por un Campeón	Implementación liderada por la Dirección
3	No hay evidencia de una estrategia global BIM	La Estrategia global previa precedió a la implementación
4	No hay evidencia de comunicación interna sobre los resultados de la implementación BIM	Hay evidencia de comunicación interna como parte del resultado de implementación BIM
5	Las normas se aprendieron, desarrollaron y extendieron sobre la marcha	Las normas y flujos de trabajo se prepararon antes de la aplicación global
6	Evidencia de resistencia al cambio (cinismo)	Evidencia de un entusiasmo generalizado
7	No hay evidencia de evaluación de habilidad/conocimiento	Evidencia de evaluación de habilidad/conocimiento
8	....	....
Conclusión rápida: la organización Azul tiene una mayor Madurez BIM que la Amarilla (esta conclusión se explicará con mayor detalle en los próximos blogs)

Tabla 2. Comparación de las dos organizaciones desde el punto de vista de su Madurez BIM

La Capacidad es una noción muy diferente de la Madurez… Voy a extenderme brevemente sobre esto volviendo a hablar de Capacidad BIM, antes de entrar directamente en el tema más complejo de la Madurez BIM

Capacidad BIM, un recordatorio

Como analizamos en el Episodio 8, se necesitan tres etapas de ‘capacidad’ para pasar de la situación pre-BIM a la IPD [2]. Estas etapas representan cambios revolucionarios (en contraposición a las mutaciones evolutivas) y se caracterizan por lograr un hito o por alcanzar una competencia mínima. Por ejemplo, se considera que una organización ha alcanzado la Etapa 1 de Capacidad BIM si utiliza con relativa facilidad un software basado en objetos. Se alcanza la Etapa 2 de Capacidad BIM cuando una organización aborda la colaboración multidisciplinar basada en un modelo. Finalmente, la Etapa 3 de Capacidad BIM se consigue cuando una organización aborda la integración de un modelo interdisciplinar basado en la red. En esencia, las 3 etapas BIM son útiles para identificar las aptitudes mínimas de las organizaciones y equipos de proyecto, pero no son tan útiles para analizar o comparar cuánto mejor modelan, colaboran o integran sus prestaciones.

Las organizaciones que no son conscientes del progreso mencionado de la capacidad, por lo general se refieren a sí mismas genéricamente como 'usuarios BIM' tan pronto disponen de unas cuantas licencias de ArchiCAD, Tekla o BentleyArchitecture. Entonces, los individuos, los equipos de la organización, las organizaciones y los equipos de proyecto, ¿cómo pueden evaluar su nivel de desempeño o el de sus potenciales socios o competidores? ¿Cómo pueden los clientes discernir entre el maquillaje y la realidad BIM? Necesitan - todos necesitamos - una especie de "herramienta" que se pueda aplicar para definir, medir y con suerte mejorar estas aptitudes BIM [3].

Madurez BIM

El concepto de Madurez no es nuevo y existe desde hace tiempo en muchos otros sectores, pero la representación más potente de este concepto llegó del Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) del sector del software. CMM es en realidad un ‘marco de mejora de procesos’ inicialmente concebido como herramienta para evaluar la aptitud de los contratistas del gobierno para realizar un proyecto de software. Se desarrolló a finales de los 80 por cuenta del Departamento de Defensa de EEUU [4]. Su sucesor, más completo, el Modelo de Madurez de Capacidad Integrado (CMMI) sigue siendo desarrollado y ampliado por el Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.

Los CMM identifican una serie de niveles de mejora de proceso estandarizados (o niveles de madurez) que permiten a quienes los implementan lograr beneficios empresariales significativos. La investigación sobre CMM ya ha identificado la correlación entre madurez de proceso y resultados empresariales [5]. El uso de los modelos de madurez se ha concebido para dar lugar a un incremento de productividad y de retorno sobre la inversión (ROI), así como a una reducción de costes y defectos posteriores a la entrega [6]&[7].

El CMM "original" es específico para la industria del software y no es aplicable a la construcción, ya que no se ocupa de cuestiones de la cadena de suministro y sus niveles de madurez no tienen en cuenta las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto [8]. Aunque hay unos pocos modelos – que en algún caso representan amplios esfuerzos - que se centran en el sector de la construcción, no existe un modelo integral que se pueda aplicar a BIM, a sus etapas de implementación, actores, productos finales o a sus efectos en las fases del ciclo de vida del proyecto.

 

Hasta aquí he llegado... En los próximos dos episodios, voy a hablar de Modelos de Madurez actualmente disponibles y aplicables (incluidos el de NBIMS) seguido de un nuevo Índice de Madurez BIM que creo que les parecerá interesante...

 

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Referencias

[1] “Education is about learning for oneself, and training is about learning for the sake of someone else” “Educación es aprender para uno mismo, formación es aprender por el bien de otra persona” como muy bien resumió Dr. Megan Squire después de analizar el artículo de MonthlyReview.

[2] IPD = Integrated Project Delivery, Ejecución integrada de proyectos.

[3] The full quality axiom dictates that "what cannot be defined, cannot be measured; what cannot be measured cannot be improved, and what cannot be improved will eventually deteriorate” El axioma de la calidad total dicta que "lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se puede mejorar con el tiempo se deteriorará" (Dr. Daniel Meade, bettermanagement.com)

[4] Hutchinson, A., &Finnemore, M. (1999). Standardized process improvement for construction enterprises. Mejora de procesos estandarizados para las empresas de la construcción. Total Quality Management, 10, 576-583.

[5] Lockamy III, A., & McCormack, K. (2004). The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. El desarrollo de un modelo de madurez de los procesos de gestión de la cadena de suministro utilizando los conceptos de orientación a los procesos de negocio. SupplyChain Management: An International Journal, 9(4), 272-278.

[6] Jaco, R. (2004). Developing an IS/ICT management capability maturity framework (El desarrollo de un marco de madurez de la capacidad de gestión de SI/TIC), Actas de la conferencia anual de investigación de 2004 del Instituto Sudafricano de informáticos y tecnólogos de la información sobre la investigación de TI en los países en desarrollo. Stellenbosch, Western Cape, South Africa: South African Institute for Computer Scientists and Information Technologists.

[7] Paulk, M. C., Weber, C. V., Garcia, S. M., Chrissis, M. B., & Bush, M. (1993). Key Practices of the Capability Maturity Model - Version 1.1(Technical Report): Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.

[8] Sarshar, M., Haigh, R., Finnemore, M., Aouad, G., Barrett, P., Baldry, D., et al. (2000). SPICE: a business process diagnostics tool for construction projects. Engineering Construction & Architectural Management, 7(3), 241-250.

 

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Acknowledgements

The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.

 

 

Episode 10: Effects of BIM On Project Lifecycle Phases

A construction project passes through multiple phases from inception to demolition. These phases are typically referred to as Project Lifecycle Phases (PLPs) and include pre-construction activities like programming, cost planning as well as post-construction activities like occupancy and facility maintenance. Lifecycle phases can be delineated in a few ways but I have personally adopted a simplified subdivision as follows:

 

This episode is available in other languages. For a list of all translated episodes, pleaser refer to http://www.bimthinkspace.com/translations.html. The original English version continues below:

 

Construction projects pass through three major lifecycle phases: Design [D], Construction [C] and Operations [O]. These phases are also subdivided into sub-phases (Table 1) which are in turn further subdivided into activities, sub-activities and tasks.

Design Phase	Construction Phase	Operations Phase
D1: conceptualisation, programming and cost planning	C1: construction planning and construction detailing	O1: occupancy and operations
D2: architectural, structural and systems design	C2: construction, manufacturing and procurement	O2: asset management and facility maintenance
D3: analysis, detailing, coordination and specification	C3: commissioning, as-built and handover	O3: decommissioning and major re-programming

Table 1: Project Lifecycle Phases and sub-Phases

As an example of further subdivision, the Design phase [D] includes Architectural, Structural and Systems Design sub-phase [D1], which includes an Architectural Design activity [D1.1], which includes the Conceptualisation sub-activity [D1.1a] which lastly includes a 3D Modelling task [D1.1a.01]. The usefulness of these subdivisions will not be too evident in this blog post but just remember that BIM implementations can and will affect construction projects at Phase, Task and everything in between. For now we’ll just focus on the effects of BIM on Phases and I’ll discuss the effects of BIM on smaller lifecycle subdivisions in later posts.

 

BIM Stage 1: Object-Based Modelling

As a reminder, BIM implementation is initiated through the deployment of an ‘object-based 3D parametric software tool’ similar to ArchiCAD®, Revit®, Digital Project® and Tekla®. At Stage 1, users generate single-disciplinary models within either design [D], construction [C] or operation [O] – the three Project Lifecycle Phases. These models - like architectural design models [D] and duct fabrication models [C] - are primarily used to automate the generation and coordination of 2D documentation and 3D visualisations. Other deliverables of Stage 1 models include basic data exports (ex: door schedules, concrete quantities, FFE costs,...) and light-weight 3D models (ex: 3D DWF, 3D PDF, NWD, etc...) which have no modifiable parametric attributes. However, the ‘semantic’ nature of object-based models and their ‘hunger’ for early and detailed resolution of design and construction matters encourage ‘fast-tracking’ of Project Lifecycle Phases (Fig. 1).

 

 

 

Fig. 1. Project Lifecycle Phases at BIM Stage 1 – linear model

Figure 1 above depicts how object-based modelling encourages fast-tracking: when a project is still executed in a phased manner yet design and construction activities are overlapped to save time [2]. That is, after achieving maturity within Stage 1 implementations, BIM players will acknowledge the benefits of engaging other design and construction players with similar modelling capabilities. Such acknowledgement and subsequent action will lead them to BIM Stage 2, model-based collaboration.

 

 

BIM Stage 2: Model-Based Collaboration

Having developed single-disciplinary modelling expertise through Stage 1 implementations, Stage 2 players actively collaborate with other disciplinary players. This may occur in many technological ways according to each player’s selection of BIM software tools.

Model-based collaboration can occur within one or between two Project Lifecycle Phases. Examples of this include the Design-Design interchange of architectural and structural models [DD], the Design-Construction interchange of structural and steel models [DC] and the Design-Operations interchange of architectural and facility maintenance models [DO]. Stage 2 maturity also alters the granularity of modelling performed at each lifecycle phase as higher-detail construction models move forward and replace (partially or fully) lower-detail design models (Fig. 2).

 

Fig. 2. Project Lifecycle Phases at BIM Stage 2 – linear model

Figure 2 above depicts how model-based collaboration is a factor in instigating fast-tracking and changing relative modelling intensity within each lifecycle phase. The overlap depicted is driven by construction players increasingly providing design-related services as part of their Stage 2 offerings and design players increasingly adding construction and procurement information into their design models. Also, changes in semantic richness across lifecycle phases occur as detailed construction and fabrication models (ex: steel detailing and duct fabrication models) partially replace the more generic upstream structural and mechanical design models.

 

 

BIM Stage 3: Network-Based Integration

In this stage semantically-rich integrated models are created, shared and maintained collaboratively across Project Lifecycle Phases. This integration can be achieved through model server technologies (using proprietary, open or non-proprietary formats), single / integrated / distributed / federated databases [1,3] and/or SaaS (Software as a Service) solutions [4]. From a process perspective, synchronous interchange of model and document-based data cause project lifecycle phases to overlap extensively forming a phase-less process (Fig.3).

 

Fig. 3. Project Lifecycle Phases at BIM Stage 3 – linear model

Figure 3 above depicts how network-based integration causes ‘concurrent construction’: a term used when “all project activities are integrated and all aspects of design, construction, and operation are concurrently planned to maximize the value of objective functions while optimising constructability, operability and safety” [2].

In summary, object-based modelling will first blur the lines separating different project lifecycle phases. As model-based collaboration takes hold, lifecycle players start moving into each other’s territory. Finally, as network-based integration becomes the norm, design, construction and operations overlap extensively if not totally.

 

Note on terms used within Figures:

• A BIM data exchange is when a BIM player exports or imports data that is neither structured nor computable. A typical example of data exchange is the export of 2D CAD drawings out of 3D object-based models resulting in significant loss of geometric and semantic data.
• A BIM data interchange (or interoperable exchange) is when a BIM player exports and imports data that is structured and computable by another application. Interchanges assume ‘adequate interoperability’ between the sender and receiver systems.

 

References

[1] Bentley, Does the Building Industry Really Need to Start Over - A Response from Bentley to Autodesk's BIM-Revit Proposal for the Future, http://www.laiserin.com/features/bim/bentley_bim_whitepaper.pdf, last accessed July 12, 2008

[2] A. Jaafari, Concurrent Construction and Life Cycle Project Management, Journal of Construction Engineering and Management 123 (4) (1997) 427-436.

[3] J. Liaserin, Building Information Modeling - The Great Debate, http://www.laiserin.com/features/bim/index.php, last accessed July 12, 2008

[4] P. Wilkinson, SaaS-based BIM, http://extranetevolution.com/2008/04/saas-based-bim/, last accessed July 12, 2008 (link updated March 24, 2015)

Episode 8: Understanding BIM Stages

Many industry discussions affectionately expand on BIM’s far-reaching deliverables: seamless collaboration, construction sequencing, shareable databases and fully integrated project delivery. While all these possibilities are foreseen today and are becoming more readily accessible as we speak (type), it is important to understand the deployment road ahead. Such an understanding will help us focus on the task at hand, better allocate available resources and prepare for the BIM-flavoured future.

  

 

This episode is available in other languages. For a list of all translated episodes, pleaser refer to http://www.bimthinkspace.com/translations.html. The original English version continues below:

 

The previous episode has described the 1^st dimension of the BIM Framework – ‘horizontal axis’ representing AEC players and their deliverables. It is now time to introduce the 2^nd dimension – ‘vertical axis’ of BIM adoption. This episode intends to identify deployment milestones or ‘stages’ that AEC players pass through on their way to fully integrated practices. There are three stages/milestones:

·         BIM Stage 1: Object-based modelling

·         BIM Stage 2: Model-based collaboration

·         BIM Stage 3: Network-based integration

Note that each of these stages is further subdivided into sequential steps. What separates ‘stages’ from ‘steps’ is that BIM Stages are transformational or radical¹ changes while BIM Steps are incremental² ones within them. In this post, we’ll focus our attention on identifying the transformational stages within BIM Nodes. We’ll do that after briefly describing the Pre-BIM status which insistently prevails within the AEC industry.

 

The Pre-BIM Status:

At the Policy front, the Pre-BIM status is characterised by adversarial relationships as contractual arrangements encourage risk shedding and over-the wall interactions. Moving to the Process front, there are huge dependencies on 2D documentation to describe 3D reality with all the problems this entails. Communication between different Players is less than adequate and project teams dismantle as projects reach a conclusion. Technology investment is low and data exchanges suffer from severe lack of interoperability³ between software applications...this surely cannot continue!

2D to 3D migration....BIM Stage 1:

After being wholly dependent on hand sketches, CAD and 3D visualisations, an increasing number of companies decide to cross the innovation chasm and invest in the object-based BIM applications (Figure 8.1).

Figure 8.1: Crossing the Chasm by Geoffrey Moore

They quickly start to generate coordinated 2D documents and 3D visualisations from the BIM model but the parameter-rich model itself is not shared with other disciplines. Three-dimensional views and light-weight models (that may include object metadata but not active parameters - DWF, NWD, 3D PDF, KML files and the like) become the new phrases within a rejuvenated communication language. Through their adoption, these companies undergo ‘mild’ process change as they start generating a plethora of 3D views, quantities, specifications, what-if scenarios and other deliverables from the semantically-rich model. Since the BIM model is still single-disciplinary and the deliverables are mostly CAD-like documents, existing contractual relationships and liability issues persist....but not for long!

From modelling to collaboration...BIM Stage 2:

Two disciplines, each ‘owning’ a semantically-rich model, decide to collaborate. They exchange and share models/databases which may not include geometry (think of Gantt charts, assets and environmental databases as examples of shareable databases). The two companies may jointly co-author a single database (example using ‘worksets’ in Autodesk® Revit®), link two different proprietary formats (example linking Digital Project® to a Primavera® database) or exchange non-proprietary files (example IFC, CIS2 or SDNF files). This ‘interopation’ allows them to perform 4D time-studies, interdisciplinary clash detection and generate an impressive array of analysis-driven deliverables. It is here where ‘traditional’ contractual relationships, risk models and ‘tried and tested processes’ start to show signs of significant strain and – with the absence of clear policy guidelines - nascent imaginative solutions.

From collaboration to integration...BIM Stage 3:

This fulfillment of this stage is the compilation of all construction-efficiency dreams and BIM philosophies. At this stage, project lifecycle phases dissolve substantially and players interact in real-time to generate real benefits from increasingly virtual workflows. At this Stage, existing and fast improving technologies play enabling roles and one set of technologies play a pivotal role: the increasingly available Model Server, replication or other model-federating solutions. These specialised network-based technologies store, share and control multidisciplinary input/output from participating stakeholders. It is here where current contractual policies and project processes lose their sync with technological possibilities. Of course and over time, processes evolve and policies get developed to enable the full potential of semantically-rich models and externally references databases...it may be a long road ahead of us.

Figure 8.2: BIM Stages, a condensed view

The interesting thing about all these Stages is that necessary technology infrastructure currently exists or is being developed. Whether we’re discussing software, hardware or networks, all are emerging and maturing quite rapidly. Processes (albeit experimental) are starting to follow as innovative companies increasingly ally together and push the frontier. However, the biggest absentee is still the many Policy players (refer to classification in Episode 7) who are slow to react and generate the necessary guidelines, regulations, liability protection and educational programs necessary for systematic progress.

In summary

While Stage 1 only needs a BIM application and a champion and Stage 2 needs two players and the will to collaborate, Stage 3 needs much more than that. The Integrated Practice will need a systematic understanding followed by systematic consolidation of all relevant Technologies, Processes and Policies...It may be a long deployment road ahead of us but it’s surely a scenic drive!

Next Episode: understanding BIM Lenses

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Update (July 20, 2015): A video is now available explaining BIM Stages on the BIM Framework's YouTube channel:

 

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References:

1.        Henderson, R. M. & Clark, K. B. (1990) Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly, 35, 9.

2.        Taylor, J. & Levitt, R. E. (2005) Inter-organizational Knowledge Flow and Innovation Diffusion in Project-based Industries. 38th International Conference on System Sciences. Hawaii, USA.

3.        NIST (2004) Cost Analysis of Inadequate Interoperability in the U.S. Capital Facilities Industry. IN Gallaher, M. P. O. C., A. C.; Dettbarn, J. L., Jr.; Gilday, L. T. (Ed.), National Institute of Standards and Technology.

 

Episode 7: Understanding BIM Nodes (BIM Fields)

The confusion in BIM discussions and implementations can be dramatically reduced by systematically analysing the larger-than-life concept. We’ll do that by subdividing Building Information Modelling into its basic components and then relate them back to each other in a – hopefully – meaningful and useful way.

As discussed in BIM Episode 6, there are three dimensions to every BIM discussion. The first dimension is what I term BIM Nodes – BIM circles if you wish – and it’s responsible for identifying industry’s stakeholders and their deliverables. The other two dimensions, BIM Stages and BIM Lenses, will be discussed in following posts.

So what do these BIM Nodes (Update: now called BIM Fields) represent and why are they needed?

 

This episode is available in other languages. For a list of all translated episodes, pleaser refer to http://www.bimthinkspace.com/translations.html. The original English version continues below:

 

The Architecture, Engineering and Construction (AEC) industry includes a great number of ‘industry players’: owners, designers, regulators, builders and product/service providers. These ‘industry players’ in turn generate even a greater number of ‘industry deliverables’: designs, specifications, tools, construction products and specialised services. With careful inspection, all these players and deliverables can be grouped into three identifiable yet overlapping circles (Figure 7.1):

·      The BIM Policy circle includes all players responsible for generating standards, guidelines and contracts. These include AEC regulatory bodies, educational institutions and the like.

·      The BIM Process circle includes all players directly responsible for delivering buildings and other construction products:  schools, bridges, shopping centres, etc...These include owners, designers, contractors and whoever is involved in a project’s lifecycle.

·      The BIM Technology group includes developers of tools necessary for the creation and management of building information models and other design-construction-operation technologies. These include software developers, equipment suppliers and product/service providers active within the AEC industry. 

Figure 7.1: the BIM framework includes three interlocking Fields (circles) - Updated May 10, 2016 (Original Version)

Each circle includes a specific set of players who interact with each other and with players within other circles. As an example, Designers interact with Builders to generate Facilities– this is an internal interaction within the Process Node.  Also Designers interact with Fire Authorities and other Regulatory Bodies to insure conformity with respective standards and codes – this is an external interaction between Process and Policy Nodes. Both types of interactions take the form of Push-Pull transfers between players (Figure 7.2). We’ll be discussing ‘product and knowledge transfers’ in other posts but for now consider AIs (Architect Instruction) and RFIs (Request For Information) as two examples of this push-pull behaviour.

Figure 7.2: Push-Pull interactions between industry players (External and Internal respectively) - Updated May 10, 2016 (Original Version)

BIM Nodes and sub-nodes not only interact but they also overlap. Overlapping occurs when players or groups work (or need to work) together to form a joint industry body (think of RAIA, IAI and similar organisations) or generate a joint industry deliverable. As an example, Policy and Technology circles overlap when their players work together to generate interoperability standards (IFCs are a striking example). Also, all three nodes overlap (or need to overlap) to generate National or International BIM Guidelines.

So really the importance of BIM Nodes – the first dimension of the BIM framework - lies in identifying interactions and overlaps between industry players. Once identified, it will be much easier to generate better modular manuals and more comprehensive BIM guidelines.

 

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Update (July 20, 2015): A video now available explaining BIM Fields (previously BIM Nodes) on the BIM Framework's YouTube channel:

 

Episode 2: Focus on Modelling

 

Not all models or modellers qualify as BIM.  Although there are neither clear definitions nor umbrella agreements of what constitutes a Building Information Modeller, researchers and software developers alike allude to a lowest common denominator.

 

This episode is available in other languages. For a list of all translated episodes, pleaser refer to http://www.bimthinkspace.com/translations.html. The original English version continues below:

 

This non-declared denominator is a set of technological and procedural attributes that BIModels (Building Information Models) need to have:

• Must be Three Dimensional,
• built from Objects (solid modelling - object oriented technology),
• have encoded and embedded [1] discipline-specific information (more than a mere database),
• have interwoven relationships & hierarchies between their objects (rules and/or constraints: similar to a relationship between a wall and a door where a door creates an opening in a wall),
• and describes a Building of some sort.

 

Figure 2.1: Common Denominator for a BIModel (updated image, 2015)

Again, the above attributes are the inclusive definitions of a BIModel. Needless to say, each proprietary and non-proprietary BIM package adds its own qualifications to the attribute pool in an attempt to squeeze its conceptual and commercial competitors out of the BIM acronym itself. Whether a package is interoperable, fully parametric or allows digital fabrication output has nothing to do with the inclusive set but are additional (and highly welcome) attributes. Exclusive definitions (those that exclude others) are quite simple: Surface Modellers (like SketchUp® for example), Entity-Based Modellers (like 3D AutoCAD®) and Geometric Modellers (like Autodesk® VIZ) do not qualify as a BIModellers. The exclusion is also passed onto 3D object-based platforms that are outside the Architectural Engineering and Construction domain (like SolidWorks®, Solid Edge® and Inventor®).

 

Figure 2.2: Non-BIM Modellers (updated image, June 2015)

To be continued; next Episode will focus on Information within Building Information Modelling

References:

[1] Blackler, F. (1995) Knowledge, Knowledge Work and Organizations: An Overview and Interpretation, Organization Studies, 16, 6, 1021-1046.