La historia
Empezaremos contando una breve historia. Había una vez dos organizaciones de arquitectura e ingeniería que decidieron adoptar BIM. Ambas organizaciones eran de tamaño medio, operaban en el mismo mercado y tenían los mismos departamentos. Las dos eran capaces de abordar grandes proyectos de diseño y construcción de presupuesto superior a $200m, en el sector de la Sanidad. Y hasta aquí las similitudes.
The original English version of this article was first published as Episode 11: The Difference Between BIM Capability and BIM Maturity (June 3, 2009). Article in Spanish continues below:
La organización Amarilladecidió invertir una cantidad sustancial de energía y dinero en adquirir software basado en objetos (como Revit®, Tekla® o Vico®). Esta decisión se tomó después de que un grupo del personal, entusiastas y expertos en tecnologías, convenció a la dirección para realizar una prueba con BIM. Entonces, estos “campeones” organizaron y siguieron los necesarios cursos de formación, tal como les habían recomendado sus suministradores de software BIM, y complementaron su aprendizaje tamizándolo a través de incontables fórums online. Después de unos cuantos meses, de varios contratiempos y de un par de proyectos piloto exitosos, ese grupo de individuos –considerados ahora como unos superhéroes por algunos de sus compañeros y como locos de los ordenadores por otros - estaban dispuestos a implementar en la organización lo que habían aprendido. En los puestos de trabajo se generaron nuevos componentes BIM y nuevas normas / procesos comenzaron a substituir lentamente a las prácticas CAD existentes. La dirección, ahora entusiasmada por las posibilidades comerciales de las nuevas prestaciones, instruyó al equipo de marketing para introducir imágenes y referencias BIM en la web corporativa de la organización Amarilla y para informar a los clientes potenciales sobre sus nuevas habilidades.
La organización Azul invirtió un tiempo y una energía considerables en la investigación, el desarrollo y, a continuación, en la aplicación gradual de una estrategia general de BIM, planes de formación a medida, estándares de modelado y protocolos de flujo de trabajo. Se buscó ayuda interna y externa para comunicar, formar y educar al equipo [1] sobre tecnologías y procesos BIM. La dirección, liderando este esfuerzo de implementación desde el primer día, consiguió tener a todo el equipo entusiasmado e implicado en el desarrollo de productos y procesos BIM. Se realizaron evaluaciones internas de forma continua para asegurar que su productividad BIM era suficientemente estable y que podían ofrecer modelos y planos de alta calidad de forma predecible y uniforme. Convencidos de que BIM es la única manera de prestar servicios de forma eficiente, autorizaron a su personal de marketing a introducir imágenes y referencias BIM en la web corporativa de la organización Azul y a informar a los clientes potenciales sobre sus nuevas habilidades.
Fin de la historia...
Desde el punto de vista de un espectador (un cliente, por ejemplo) ambas organizaciones parecen igualmente cualificadas, y capaces de asumir compromisos BIM... Pero no lo están – ni mucho menos. Esas dos organizaciones ponen de manifiesto un problema significativo en la diferenciación entre Capacidad BIM – la aptitud para generar prestaciones y servicios BIM – y Madurez BIM - el grado, la profundidad, la calidad, la previsibilidad y la repetición de estas prestaciones y servicios BIM.
Vamos a echar otro vistazo a las organizaciones anteriores usando dos enfoques diferentes:
|
# |
Organización Amarilla |
Organización Azul |
|
1 |
Usa herramientas informáticas basadas en objetos |
También utiliza herramientas informáticas basadas en objetos |
|
2 |
Pueden colaborar internamente usando modelos multidisciplinares basados en objetos |
Lo mismo que la otra... |
|
3 |
Pueden ejecutar al menos un gran Proyecto BIM de presupuesto de construcción superior a $200m. |
Lo mismo que la otra... |
|
4 |
Tiene experiencia en el sector de la Sanidad |
Lo mismo que la otra... |
|
5 |
... |
... |
|
Conclusión rápida: las organizaciones Amarilla y Azul tienen Capacidades BIM muy similares |
||
Tabla 1. Comparación de las dos organizaciones desde el punto de vista de su Capacidad BIM
|
# |
Organización Amarilla |
Organización Azul |
|
1 |
Aproximación BIM inicial de abajo a arriba |
Aproximación BIM inicial de arriba a abajo |
|
2 |
Implementación liderada por un Campeón |
Implementación liderada por la Dirección |
|
3 |
No hay evidencia de una estrategia global BIM |
La Estrategia global previa precedió a la implementación |
|
4 |
No hay evidencia de comunicación interna sobre los resultados de la implementación BIM |
Hay evidencia de comunicación interna como parte del resultado de implementación BIM |
|
5 |
Las normas se aprendieron, desarrollaron y extendieron sobre la marcha |
Las normas y flujos de trabajo se prepararon antes de la aplicación global |
|
6 |
Evidencia de resistencia al cambio (cinismo) |
Evidencia de un entusiasmo generalizado |
|
7 |
No hay evidencia de evaluación de habilidad/conocimiento |
Evidencia de evaluación de habilidad/conocimiento |
|
8 |
.... |
.... |
|
Conclusión rápida: la organización Azul tiene una mayor Madurez BIM que la Amarilla (esta conclusión se explicará con mayor detalle en los próximos blogs) |
||
Tabla 2. Comparación de las dos organizaciones desde el punto de vista de su Madurez BIM
La Capacidad es una noción muy diferente de la Madurez… Voy a extenderme brevemente sobre esto volviendo a hablar de Capacidad BIM, antes de entrar directamente en el tema más complejo de la Madurez BIM
Capacidad BIM, un recordatorio
Como analizamos en el Episodio 8, se necesitan tres etapas de ‘capacidad’ para pasar de la situación pre-BIM a la IPD [2]. Estas etapas representan cambios revolucionarios (en contraposición a las mutaciones evolutivas) y se caracterizan por lograr un hito o por alcanzar una competencia mínima. Por ejemplo, se considera que una organización ha alcanzado la Etapa 1 de Capacidad BIM si utiliza con relativa facilidad un software basado en objetos. Se alcanza la Etapa 2 de Capacidad BIM cuando una organización aborda la colaboración multidisciplinar basada en un modelo. Finalmente, la Etapa 3 de Capacidad BIM se consigue cuando una organización aborda la integración de un modelo interdisciplinar basado en la red. En esencia, las 3 etapas BIM son útiles para identificar las aptitudes mínimas de las organizaciones y equipos de proyecto, pero no son tan útiles para analizar o comparar cuánto mejor modelan, colaboran o integran sus prestaciones.
Las organizaciones que no son conscientes del progreso mencionado de la capacidad, por lo general se refieren a sí mismas genéricamente como 'usuarios BIM' tan pronto disponen de unas cuantas licencias de ArchiCAD, Tekla o BentleyArchitecture. Entonces, los individuos, los equipos de la organización, las organizaciones y los equipos de proyecto, ¿cómo pueden evaluar su nivel de desempeño o el de sus potenciales socios o competidores? ¿Cómo pueden los clientes discernir entre el maquillaje y la realidad BIM? Necesitan - todos necesitamos - una especie de "herramienta" que se pueda aplicar para definir, medir y con suerte mejorar estas aptitudes BIM [3].
Madurez BIM
El concepto de Madurez no es nuevo y existe desde hace tiempo en muchos otros sectores, pero la representación más potente de este concepto llegó del Modelo de Madurez de Capacidad (CMM) del sector del software. CMM es en realidad un ‘marco de mejora de procesos’ inicialmente concebido como herramienta para evaluar la aptitud de los contratistas del gobierno para realizar un proyecto de software. Se desarrolló a finales de los 80 por cuenta del Departamento de Defensa de EEUU [4]. Su sucesor, más completo, el Modelo de Madurez de Capacidad Integrado (CMMI) sigue siendo desarrollado y ampliado por el Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
Los CMM identifican una serie de niveles de mejora de proceso estandarizados (o niveles de madurez) que permiten a quienes los implementan lograr beneficios empresariales significativos. La investigación sobre CMM ya ha identificado la correlación entre madurez de proceso y resultados empresariales [5]. El uso de los modelos de madurez se ha concebido para dar lugar a un incremento de productividad y de retorno sobre la inversión (ROI), así como a una reducción de costes y defectos posteriores a la entrega [6]&[7].
El CMM "original" es específico para la industria del software y no es aplicable a la construcción, ya que no se ocupa de cuestiones de la cadena de suministro y sus niveles de madurez no tienen en cuenta las diferentes fases del ciclo de vida de un proyecto [8]. Aunque hay unos pocos modelos – que en algún caso representan amplios esfuerzos - que se centran en el sector de la construcción, no existe un modelo integral que se pueda aplicar a BIM, a sus etapas de implementación, actores, productos finales o a sus efectos en las fases del ciclo de vida del proyecto.
Hasta aquí he llegado... En los próximos dos episodios, voy a hablar de Modelos de Madurez actualmente disponibles y aplicables (incluidos el de NBIMS) seguido de un nuevo Índice de Madurez BIM que creo que les parecerá interesante...
Referencias
[1] “Education is about learning for oneself, and training is about learning for the sake of someone else” “Educación es aprender para uno mismo, formación es aprender por el bien de otra persona” como muy bien resumió Dr. Megan Squire después de analizar el artículo de MonthlyReview.
[2] IPD = Integrated Project Delivery, Ejecución integrada de proyectos.
[3] The full quality axiom dictates that "what cannot be defined, cannot be measured; what cannot be measured cannot be improved, and what cannot be improved will eventually deteriorate” El axioma de la calidad total dicta que "lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se mide no se puede mejorar, y lo que no se puede mejorar con el tiempo se deteriorará" (Dr. Daniel Meade, bettermanagement.com)
[4] Hutchinson, A., &Finnemore, M. (1999). Standardized process improvement for construction enterprises. Mejora de procesos estandarizados para las empresas de la construcción. Total Quality Management, 10, 576-583.
[5] Lockamy III, A., & McCormack, K. (2004). The development of a supply chain management process maturity model using the concepts of business process orientation. El desarrollo de un modelo de madurez de los procesos de gestión de la cadena de suministro utilizando los conceptos de orientación a los procesos de negocio. SupplyChain Management: An International Journal, 9(4), 272-278.
[6] Jaco, R. (2004). Developing an IS/ICT management capability maturity framework (El desarrollo de un marco de madurez de la capacidad de gestión de SI/TIC), Actas de la conferencia anual de investigación de 2004 del Instituto Sudafricano de informáticos y tecnólogos de la información sobre la investigación de TI en los países en desarrollo. Stellenbosch, Western Cape, South Africa: South African Institute for Computer Scientists and Information Technologists.
[7] Paulk, M. C., Weber, C. V., Garcia, S. M., Chrissis, M. B., & Bush, M. (1993). Key Practices of the Capability Maturity Model - Version 1.1(Technical Report): Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University.
[8] Sarshar, M., Haigh, R., Finnemore, M., Aouad, G., Barrett, P., Baldry, D., et al. (2000). SPICE: a business process diagnostics tool for construction projects. Engineering Construction & Architectural Management, 7(3), 241-250.
Acknowledgements
The original article in English is authored by Bilal Succar. This Spanish translation is provided by Victor Roig, on behalf of BIMETRIC, a consultancy based in Barcelona, Spain. BIMETRIC assists design and construction companies to achieve operational excellence through BIM and LEAN principles". The editor wishes to thank BIMETRIC for contributing to the spread of BIM knowledge across the Spanish-speaking world.
